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（请给出正确答案）
[单选题]
宝洁公司“生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活”，属于企业文化的（)。
A.物质层
B.制度层
C.精神层
D.浅表层
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（请给出正确答案）
A.物质层
B.制度层
C.精神层
D.浅表层
答案
更多“宝洁公司“生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活”，属于企业文化的()。”相关的问题
第1题
第2题
A.宝洁公司的每个品牌都有自己不同的定位，当生产新的产品时，又会推出新的品牌
B.美国一家处于第二位的出租汽车公司，在广告中反复宣传：我们是第二，所以我们更加力
C.海尔最初反复强调自己的“高品质”，而在产品延伸之后，很快就突出了“中国造，，等新涵
D.万宝路在美国是著名的香烟品牌，而一个叫窈窕牌的香烟品牌，以女性抽烟者为突破口战万宝路而大获成功
第3题
A.空调业内两大巨头公司合力投资，联合研发新一代生态环保空调
B.某保险公司将本公司与业内最优公司的年终业绩差距与员工年终资金挂钩
C.某公司将同行公司“生产产品之前先造就人才”的先进经营理念引入本公司
D.某公司研究对手公司的优势和弱势，改进自身生产流程，增强了产品的市场竞争力
第4题
A.最骄傲的子公司
B.最自豪的子公司
C.最完美的子公司
D.最能干的子公司
第5题
在以技术为导向的公司中，所面临的是产品和工艺技术的迅速改变，生产经理可能会向采购经理提供有关报告。( )
第6题
从去年起，浙江一家著名牛仔服生产商在A市的合资厂正式投产，其产品给达美服装公司在A市的销售带来了巨大压力。今年上半年，“达美”牌系列的销售量比去年同期有较大幅度的下降，同时失去了市场霸主的地位。有鉴于此，达美服装公司决定进行战略调整，以挽回颓势，主要策略是开发新产品，由主管部门和财务部门抽调一些业务骨干，组成了一个专门机构负责这项工作。经过研究发现，A市的服装消费需求出现了高档化和休闲化的趋势。达美服装公司决定，终止原有产品的生产，清理存货，集中力量开发出高档、休闲化的新款牛仔服。在销售方式上，公司改变了完全依赖中间商的做法，在A市设立了多家专卖店，直接面向顾客。
问题：
第7题
A.“交通让世界更畅快”
B.“科技交通让世界更美好”
C.“交通让世界更美好”
D.“交通让世界连起来”
第8题
A．人们没听说过这种产品
B．未能令广大消费者了解该产品的优点
C．人们不需要捕鼠
D．忽略消费者的价格承受力
第9题
按照公司规划，力争（）基本建成“一强三优”现代公司，初步建成世界一流电网、国际一流企业。
A.2012年
B.2013年
C.2015年
D.2020年
第10题
迪斯尼公司融资行为案例分析
迪斯尼公司是一家具有数十年经营历史的美国上市公司，本次案例分析要求通过对该公司融资行为的分析，来观察其融资战略是如何与公司发展战略、股东价值最大化目标相符的，其融资行为又是如何为投资需求服务，并与之相匹配的。
(一)公司背景介绍
迪斯尼公司是总部位于加利福尼亚州伯班克的一个多元化经营的跨国公司，它经营娱乐休闲业、生产动画片和电视剧、投资房地产、出售消费品等。1922年5月23日，创始人沃尔特与罗伊？迪斯尼用1500美元组成了“欢笑卡通公司”。1938年，演变成为动画片公司。在早期影片中，迪斯尼兄弟塑造了唐老鸭与米老鼠等卡通形象。公司经营着位于加州阿纳海姆的迪斯尼主题公园和位于佛罗里达州奥兰多的迪斯尼世界。除了7个主题区(鬼世界、冒险区、荒野区、未来世界、新奥尔良广场、中心大道和熊国)以外，迪斯尼乐园还因它的旅游和新奇而闻名。每个主题区都有饭店、旅馆和与周围主题相联系的购物商店。迪斯尼世界包括梦幻王国娱乐园(与迪斯尼娱乐园类似)和埃普考特(Epcot──Experi-mentalPrototypeCommunityofTomorrow，未来世界模型)中心、3个旅馆、为家庭娱乐而设计的野营地、高尔夫和其他娱乐设施、购物村、会议中心和其他住宿设施等。除从国内的迪斯尼乐园和迪斯尼世界得到的娱乐休闲业收人外，公司还从东京迪斯尼乐园收到以日元支付的特许权使用费收入。与其他迪斯尼娱乐中心类似的这个乐园距东京商业区仅6英里，为一家与迪斯尼无关系的公司所拥有和运营，于1983年4月15日开业。迪斯尼公司为遍布世界的观众制作电影、电视剧和家庭录像。尽管公司的大部分影片为动画式并且以少年观众为对象，但公司也为青少年和青年人制作影片。除此以外，迪斯尼公司还为广播电视网与付费电视市场设计和制作电视节目，如“迪斯尼神奇世界”、迪斯尼频道等。通过它在1984年收购的房地产公司──阿维达公司，迪斯尼公司还设计和建造了一些与众不同的旅游景点和住宅区，主要在佛罗里达州。并在住宅区及附近建设一些购物中心和写字楼等商用房产。在消费品方面，迪斯尼公司将其名称、形象、文学作品和歌曲音乐的特许权授予许多制造商、零售商、印刷商和出版商。公司还生产许多教育材料及教学辅助产品。现在，迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司。其创始人沃尔特？迪斯尼，则被誉为“奇特的天才”、“百年难遇的欢乐使者”，美国总统约翰逊称“他所创造的真、美、欢乐是永世不朽的”，是全世界的一笔宝贵财富。
2、公司的融资历程
1996年迪斯尼公司以190亿美元巨资收购了美国广播公司ABC，分别进行了93.7亿美元的长期债务融资和94.4亿美元的股权融资。收购成功后，1996年的公司收入达190亿美元。之后，迪斯尼公司在有线电视领域迅速发展，目前旗下已拥有著名的ESPN体育频道、迪斯尼频道、“A&E”和“生活时代”等。这一不同凡响的兼并事件，被称为美国历史上第二大公司兼并，而对娱乐业则是史无前例的第一大兼并事件。1998年，迪斯尼公司在还不算晚的时候购买了Infoseek搜索引擎建立了GO.COM，并宣布开展互联网业务，但始终未达到迪斯尼公司的期望值，最终在2001年2月关门大吉。2001年7月23日，迪斯尼公司以53亿美元资金，包括30亿美元现金外加承担23亿美元债务，收购新闻集团和塞班娱乐公司拥有的福克斯家庭全球公司。该公司的“福克斯家庭娱乐频道”经营了20年，以儿童节目为主。加入迪斯尼后，福克斯频道改名为“ABC家庭频道”。这次并购对迪斯尼来说战略意义重大。买入福克斯，使得迪斯尼获得了新的有线电视频道，更加有助于迪斯尼通过有线电视将它的节目向全球推广。福克斯家庭娱乐频道在美国有8100万用户，在拉美也有1000万户。同时，这笔交易使迪斯尼获得了“欧洲福克斯儿童频道”76%的股权，而这个频道有2400万个家庭收看。总体上迪斯尼公司可以增加1亿以上的新观众。除此之外，迪斯尼还获得了福克斯公司的节目库，此库收藏了约6200个时间为半小时左右的儿童节目。迪斯尼公司的官员说，收购福克斯将使它在两年内通过传媒网络增加50%的广告收入。同时，这项交易使迪斯尼有了更广的平台，来推销它的电影和主题公园。正如迪斯尼公司董事长兼首席执行官迈克尔？艾斯纳说，这项交易“对本公司来说十分完美，我们适当出价，从而获得了一笔重要的资产，它将把迪斯尼推向有线电视业界第一把交椅，使我们显得更强大，并且为我们提供了在国际上发展的机会”。
问题：
1.请从迪斯尼公司的股权和债权融资趋势、稳定性、股权数的变化、长期债负债比率变化情况等四个方面对该公司长期融资行为的特点进行评价。
2.迪斯尼公司的股权融资部分基本是靠内部融资还是外部融资？
3.该案例中，迪斯尼公司的财务目标是什么？你从中得到了什么启示？
第11题
娃哈哈的总成本领先战略
娃哈哈集团有限公司，它创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。公司拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2010年9月，杭州娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富。
中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业各分一杯羹。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。2009年，宗庆后领导的娃哈哈用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超432亿元，自1999年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2009年全年，娃哈哈饮料销售额增长更是高达31.7%，远远超过了行业平均水平。
娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花;娃哈哈仍然风华正茂，业绩猛进原因到底何在？
在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。
为根本解决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国各省。
十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策(其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。)网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品铺满天南海北，大街小巷，全国范围(特别在广袤的农村)的产品覆盖率远高于主要竞争对手。
长期以来，娃哈哈的总推广费都控制在销售额的10%以内，而在近几年，伴随娃哈哈营业规模的不断扩大，其总推广费占比已经降到6%-8%。与主要竞争对手相比，娃哈哈的绝对推广费用虽然巨大，但是相对比例却非常合理，据业内营销专家横向对比，娃哈哈的总推广费用比例明显低于以科学规划见长的可口可乐，以四两拨千斤策划见长的养生堂等公司。从推广费用占销售额比例角度，表面上大手大脚花钱的娃哈哈在推广费用的总成本控制上也超越了其主要竞争对手!
作为年营业规模超250亿元的大公司，娃哈哈员工的正常薪酬之低令人结舌：中高层干部月工资3000元左右，普通职员1000-2000元/每月。其销售人员的出差标准：包括住宿、餐饮和市内交通之内，省区经理级人员限报120元/天，区域经理限报80元/天。此薪酬与动辄年薪数十万元，住五星级宾馆，常常长途打的的外企员工相比，简直是天壤之别!(不过，最近几年，娃哈哈正式员工的总收入并不低，但主要源于每年公司的股份分红，即源于税后的利润分配――并不计入财务成本。而且，此分红今年有，不等于未来都这么多，相当与绩效奖金风险收入，因为这与企业的总体效益紧密相关。)娃哈哈的机构设置非常简单，管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种虚无缥缈的委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者(包括全国100个生产基地的总经理)仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人(而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、数十倍!)
娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料(如白糖、纸箱、奶粉等)必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。“与娃哈哈做生意，简直就是被剥皮，抽筋，根本赚不到什么钱”，一个有幸中标的娃哈哈供货商如此感言。娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。以办公地址为例，一般公司规模越大办公硬件条件自然越好，管理总部一般都在市中心的高级写字楼内。但是娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，八年来，娃哈哈的营业规模扩大了6倍，但公司总部一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来再干脆迁到杭州的郊区——离市区足足有三十公里的下沙工业园区!娃哈哈的销售部门长期处于改造过的小学教室办公，曾经出现远道而来的经销商认为是“骗子公司”的笑话。
问题：1、娃哈哈是如何实现成本领先战略的？
2、以娃哈哈为例分析企业采用成本领先战略的原因？
