海尔的核心竞争力是什么？海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的？

海而皆准的真理，因此，各个组织的核心竞争力、价值链、赢利模式与环境条件、战略也应是各有千秋；管理模式、战略理论等的生搬硬套和仿效是现代版“削足适履”的重演。这段话意在说明（）。

海而皆准的真理，因此，各个组织的核心竞争力、价值链、赢利模式与环境条件、战略也应是各有千秋；管理模式、战略理论等的生搬硬套和仿效是现代版“削足适履”的重演。

这段话意在说明（）。

海尔的柔性化制造 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。如今，海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT（Just in time）三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。 在生产方式上，海尔实行大规模定制，通过大规模生产，获得生产的规模效应，针对定制的生产方式，海尔建立了柔性化制造系统（CIMS），通过柔性化制造系统，从接到定单到产品出厂，中间的每一道工序都处于电脑系统的集成管理和严格监控之下，使生产线可以实现不同型号的混流生产，同时海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的JIT三定配送。通过柔性化的制造，保证了海尔产品的质量和成本优势。 在管理方式上，海尔在不同工序间建立以价格为纽带的市场链机制，上游工序与下游工序间签订买卖合同，上游工序根据下游工序的需求进行生产并索酬，但如果上游工序没有按下游工序的要求按时按质提交产品，则下游工序会根据合同向上游索赔。通过这种市场链机制，各工序各员工都成为自主经营体，对自己的产品负责，同时也根据自己创造的价值获取收益，任何部门都需对自己造成的损失承担完全责任。 在关键资源上，海尔加强企业的基础设施建设，特别是信息化水平的建设，通过管理的信息化为市场链模式提供支撑；在合作伙伴上，市场链模式对内部市场资源及内部流程进行了整合，规定了企业与供应商、渠道商及其他企业的关系，内部市场的单位可以参与海尔内部市场的竞争，如果内部市场的上游环节无法满足下游市场的需求，则下游市场可以选择通过外部市场满足其需求，即产品或服务的外购、外包，这样也会逼着内部市场各环节不断提高自己的竞争力。海尔还建立了信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。 海尔认为，用户需要的不是产品本身，而是产品所能带来的市场价值，所以，用户的需求所在，就是海尔产品开发和创新的方向。面对个人消费者，海尔目前已经完全可以实现全国范围内的网上销售。海尔极富个性化的创造理念，使客户可以在任何地方通过互联网享受海尔的网上制订服务，随意的组合自己需要的组件或服务。消费者可以在海尔的电子商务网站上浏览、选购、支付，然后坐在家里享受海尔快捷的配送及安装服务。 海尔集团能取得今天的辉煌业绩，是和实行全面的信息化管理分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说过：“我理解一个企业的核心竞争力，就是一个企业的创新能力，表现出来的就是非常有效、而对手又无法复制和模仿的东西”。他表示，把根基扎在市场上，精心培育企业以创新为核心的国际竞争力，是海尔发展战略的根本出发点。 但是海尔业务的发展仍然存在着阻碍因素，例如保守的业务多元化战略。不同的业务所需经营模式也不尽相同，但海尔在其他市场也同样一直采用它的家电经营模式。1995年海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但情况并不乐观。海尔药业至今依然亏损；海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店目前大多数已经关门；海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，并曾一度退出市场；海尔手机在国内手机中也并无优势可言。至今，海尔仍在为其多元化每年投入大量资金。走多元化路线，多元化无可厚非，但海尔能否在进行多元化的同时确保多元化所必须的各种经营资源将成为关键因素。 根据案例： （1）试从组织、管理和技术三个方面分析海尔卓越运营的因素。 （2）试从产品、服务、创新的角度出发分析海尔的核心竞争力。 （3）海尔集团如何利用信息系统实现企业战略业务目标？ （4）对于海尔业务发展存在的阻碍因素，你有什么建议？

A:张瑞敏

B:周厚健

C:王石

D:董明珠

A.海尔是本土化企业，又是国际化企业

B.海尔的产品亲民化

C.海尔的品牌多元化

D.海尔的技术自主化

E.海尔的文化传统化

海尔的“OEC”模式的核心是

A．自主管理

B．自我成长

C．日日清

D．塑造企业形象

A.员工创客化

B.电子商务化

C.产品国际化

D.用户个性化

E.企业平台化

A.英特尔的“健康一体机”

B.中石化易派客的“供应链整合模式”

C.谷歌的“baseline项目”

D.海尔日日顺的“服务外包模式”

E.IBM的“认知性医疗”

A.是市场经济的开放性的必然要求

B.是提高企业经济效益的关键

C.能够进一步增强企业的国际竞争力

D.是为了更好利用国际、国内两种资源和两个市场

品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半就有一个新产品问世。海尔还是一本书，是一部创业、改革的发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新，用张瑞敏的话说，就是”有生于无，无形财富可以变成有形财富“。海尔文化有七个层次：1.表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品展室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标,,2.浅层次海尔文化：海尔员工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风,,3.中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品、”大地瓜“、”小小神童“洗衣机、”宽带电压“、瘦长的”小王子“电冰箱等所体现的”乡情“及其文化、科技内涵。服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务”用户永远都是对的“理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目,,4.深层海尔文化：OEC管理模式、”市场链“管理模式、定额淘汰、竞争上岗的组织平台、创自主管理班组做法,,5.里层海尔文化：管理理念，包括：”有缺陷的产品就是废品“的质量理念;适应中国国情的”吃休克鱼，用文化激活休克鱼“的企业兼并理念;”东方亮了，再亮西方“的市场扩张理念;”首先卖信誉，其次卖产品“的营销理念;”人人是人才，赛马不相马“的人才观;”用户永远是对的“和把”用户的烦恼降到零“的售后服务理念;”先难后易，先创名牌，后创汇“的国际市场战略;”用户的难题就是我们开发的课题“和”要干就干“最好的科研开发理念;海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多采，全面系统，配套协调。6.内层海尔文化：海尔愿景，进入世界500强,,7.海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是”敬业报国，追求卓越“，”真诚到永远“。就像张瑞敏所说的：”我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化，但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。“

思考题：1.海尔的企业文化是完美无缺的吗？说明你的理由。

2.海尔创建了一套完整的中国企业文化，他为推动海尔走向世界，在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用.在七个层次的海尔文化中，你认为哪一层次是最关键最重要的？

3.联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解。

A.总部事业部

B.研发部

C.事业本部

D.事业部

E.分厂