我们对照客户的采购流程来看，客户从供应商接触到最后履行合同，一共分几个步骤A九B六C八D五

供应商感知模型中，供应商从()两方面来看待公司这个潜在的客户。

(A)业务价值与吸引力水平

(B)采购价值与吸引力水平

(C)采购价值与影响/风险/机会水平

(D)业务价值与影响/风险/机会水平

A.按照新供应商采购订单的交付周期更新进度计划

B.立即向客户通知该变更并请求批准

C.评估对预算或进度应急储备的影响

D.要求采购部门取消原始供应商的合同

A.信息成本

B.询价成本

C.价格发现成本

D.履约成本

全球供应链的玻璃门槛

杭州某玩具公司的钟林翔抱着一大袋毛绒绒的玩具西装革履地出发了。他出门打了一辆的士，在上海世贸商城下车的一瞬间，一股令人窒息的热浪使头上的汗一下子冒了出来。

看着周围像他一样，或正装、或简装、或便装，扛着、夹着、提着、拖着各类文件包、公文袋、行李箱的匆匆人群，他不由自主地想起叶圣陶小说里《多收了三五斗》里的场景。

其实作为公司的高级销售经理，这种天气完全可以躲在凉爽的办公室打几个电话解决工作，不过今天他参加的“跨国采购洽谈会”上有70多家跨国采购商一齐露面，这些平时需要花上一番工夫才能见到的全球500强跨国公司采购经理会聚世贸商城，实在是一种让他无法抗拒的诱惑。

和他一样勤快的还有来自国内28个省、市、自治区的3000多家企业的销售人员，他们甚至是他们背后的老板都抱着同样的心理——与跨国公司握手，攀上全球供应链。

然而，他们知道这并不是一项容易完成的任务。虽然这次洽谈会的主办方，上海市人民政府对外经济贸易委员会和上海跨国采购中心有限公司一直强调“这次的洽谈会首次采用了逆向采购的方式”，即由采购商在展台上展示自己，由供应商来挑选采购商，但钟林翔们心里都清楚，这只是形式的不同罢了，从本质上看，谁是甲方谁是乙方根本就是明摆着的事情。

“对这些跨国采购商下属的众多家供应商来说，我们不过是九牛一毛，谈成了是我们的收获，谈不成对他们也没有什么损失。说实话，我们对进入跨国公司的供应商名单并没有过高的心理预期。”

在钟林翔眼中，在热闹非凡的洽谈会场上，在本土供应商和跨国采购商之间，似乎有着一道看不见的玻璃门槛。

一、找不到感觉的甲方乙方

随便拉来一个跨国公司CEO，问其公司的中国战略，恐怕本地采购都是标准化答案之一。

瑞典宜家家居集刚宣称今后3年内在华采购将从80亿元人民币提高到160亿元人民币，福特汽车在洽谈会上许诺，7年内在华零配件采购将达到100亿美元(其全球采购额的15%)；GE(中国)董事长兼CEO则放言，GE要在中国“买得更多”。

来自安邦咨询的数据显示，仅零售业巨头沃尔玛每年在内地采购的金额就高达120亿美元，占了美中贸易逆差的10%以上。如果沃尔玛是个独立国家，去年可望成为中国第八大贸易伙伴国，甚至超越了俄罗斯与英国。

随着“中国制造”在全球出了名，一方面，跨国公司的采购热情正在迅速上升，但另一方面，在跨国公司的热情背后，烦恼和问题也开始来了。

00年的老店——美国杜邦公司在跨国采购洽谈会上对记者表示，他们寻找中国供应商的过程真的很辛苦，甚至曾经通过各方收集信息，从3万～4万家筛选到100多家。仅这些搜寻成本就足以让杜邦公司感到“郁闷”。“因为很多企业我们并不知道他们的存在，也更不知道他们是什么‘模样’”。

问题的一个方面。实际上，中国供应商对国外采购商的认识也有着很大的偏差。与不少中国供应商所想象的采购商的“狰狞面目”相反，今天不少跨国公司正在努力显示出“和蔼可亲”的形象。“其实我们的要求并不是外界说的那么严，我们更注重的是供应商的发展潜力和‘天分’，把门槛设那么高谁还敢来？再说，进入我们的采购圈子我们是会花精力培养的。”一位跨国公司的工作人员耸耸肩说道。

正大集团下属的易初莲花连锁超市副总裁罗家顺更是表示，为了实现自己未来在中国内陆省份的开店扩张计划，自己愿意与更多的本地供应商结成战略伙伴关系，而不是简单的买方和卖方。

的确，在洽谈会上，几乎所有的跨国公司一开始都只对供应商间三个问题：(1)企业ISO9000认证；(2)产品质量保证；(3)国际采购的经验。不过，虽然只有3个标准，但是有很多的供应商根本没有这方面的准备，以至于连进入采购商洽谈室进行深度交流的机会都得不到。

“更让我意外的是，中国的供应商对于整个采购流程的理解偏差很大，他们并不知道如何去和他们的客户谈判。”一位外籍采购经理说道，“不客气地说，有些人甚至连最基本的报价体系都不是很清楚。”

在洽谈会会场上，记者经常能看到这样的“景观”，很多供应商抱着大包像派送一样，到处发放他们的样品，并顺着采购人员的话说着同样一句话：“可以的，我们什么都能生产，我们的东西是非常便宜的。”

“其实，在国际供应链的环节中，谁能做到更专业化，更细致化，那就能拥有更多的话语权，而并不是公司的暂时的规模大小、价格或者品牌强弱所能左右的。”GE公司的全球采购经理对记者说道。

但是，中国的许多供应商面对国际大买家的时候，却容易“怯场”：比如一上来就大谈自己产品如何价廉物美，如何能生产各种满足跨国公司需要的产品。“这从某种程度上是降低了双方商谈的公平性，因为所有的生意都不是单一的买方市场。”GE的采购经理说，“再例如在现场考察的时候，对一个关键技术数据的确认，都会严格按照我们的要求去做，但一些不是很关键，却可能会对产品的品质产生微小影响的数字，就不是有太多的人关注了。但是，后者往往体现对方是不是真正树立了以质量为重的观念。”

在历时三天的洽谈会落下帷幕的时候，声称收获有限的跨国采购商并不是少数，而干脆私下表示失望的企业也不是没有。显然，中国的供应商即便在跨国公司们如火的热情下也无法掩饰自己的缺陷。

“要适应跨国巨头们的商业游戏规则，中国本土供应商要学的东西还很多。”家乐福公司的一位采购经理望着成堆的样品和数百张不合格的申请表意味深长的说道。

二、国际化经验是一种资本

“这是这两天来收集的资料”，伊莱克斯的集团采购部主管孙文静指着身边满满两袋的资料说，“原先约了50多家供应商见面，但在会场上来了140多家供应商，这还只是一天的量，根本就忙不过来。”

伊莱克斯并不是最“火”的采购商，沃尔玛干脆就在显著位置贴出了“仅限预约供应商”的小告示。许多供应商告诉记者，“沃尔玛很少在这种场合出现，要进入他们的采购名单机会不是很多。”

于是，连续3天的会展中，每天都在重复一件有趣的事情——早上9:20，开展的时间刚过，消费品展区中沃尔玛展厅就会有人排队了。不一会儿，中国的供应商们便里三层外三层地将沃尔玛的展台连着旁边的过道都塞满，大家或蹲坐在地上或靠在墙边，用英文认真地填写沃尔玛事先准备好的表格。

来自福建省莆田市的集友艺术画框有限公司的刘国泰，为了这次大会，着实动了一番脑子。作为小公司的老板，刘国泰非常在意的是他卖出去的货款能不能及时收回，他的现金流能不能转动起来。理由很简单，企业里1000多工人的工资、公司的运营，都需要快速流动的现金支撑。

国内很多大卖场、连锁店，有一个不成文的规定，就是当月的销售不可能当月结清，一般要滞后3个月左右的时间，而且根据地区的不同时间还可能会更长，这样，对于供应商来说，这三个月的销售他是拿不到一分钱的。

而如果进入了跨国公司的全球采购环节，刘国泰就不会天天担心回款问题了。“与家乐福、沃尔玛这样的企业做生意，价钱可能低点，但是周转的快呀。对于我们这样的企业来说，你可不知道现金有多么重要。”刘国泰表示，这次来上海，是下定决心在国际采购上搞出点名堂才会回去。

第一天，刘国泰派了3～4个业务员进场，开始按地区和各方的采购商见面，了解情况，首先和这里所有的采购商都见个面，挂上号，以了解各方不同的游戏规则和要求。第二天，经过挑选后，有一些对他们而言综合情况相对较好的采购商，再次重点进行了解，这时是由刘国泰的助理出面，理由是她对各方面的情况会了解得比其他人多一点，也能有进一步的决策权，对会场上的情况进行评价。第三天，刘国泰亲自过来了，他的主要目的就是沃尔玛，因为从这两天收集的信息来看，和沃尔玛之间谈成的可能性最高，所以刘国泰想集中精力，“只要能和一家有比较好的接触，目的就达到了。”刘国泰说。

而对很多像刘国泰一样的供应商来说，也许与跨国巨头们一开始都不会签订太大的合同，但是，经过第一回的合作之后，他们相信肯定会有第二回、第三回的合作。

参与跨国采购的最初冲动，可能是实现“赚取外汇的梦想”，但是，通过跨国公司的全球供应链，借助这张“网”，可以以战略伙伴的身份与供应链上中下游企业之间建立战略联盟，将企业资源和影响力扩展至全球，这可能是更长远的打算。从这个角度来看，第一笔跨国生意是否赚钱，反而变得不重要了。

对于刘国泰来说，他的优势就在于曾有过国际贸易的经验，他的公司在5年前和一家美国公司开始了跨国贸易，由于对方的采购量不是很高，因此刘从中获取的利润也不算丰厚，但刘国泰认为，其最大的收获是获得了第一手的跨国贸易经验。

这个经验也许是其最大的资本。当刘国泰离开会场的时候他几乎掩饰不住自己的兴奋，“成功的几率很高，我想是90%”，走出两步后他又补上一句“也许是95%呢。”

三、玻璃门槛就在细节之中

沃尔玛无疑是本次洽谈会的“当红小生”，但是也是最“严酷”的一个Buyer，其可以同时容纳12组人员进行洽谈的洽谈室是所有厂商中最大的，但也往往是最清静的。因为这里的上座率几乎从来没有到过一半，甚至经常几个小时才进去一两个洽谈对象。以至于那些几乎像是排队等待“签证”一样的供应商们，在看到有人进入洽谈室，都会羡慕得议论纷纷。

一般而言，要成为沃尔玛的供应商要经过以下几个环节：会议开始之前，采购商们纷纷将各自的采购意向在网上张榜公布，而相关的供应商需要登录到网上填写资料，进行初试。将有高达2/3的供应商被淘汰，而剩下的1/3中，可以进行实地考察阶段。这又要刷下一大批“含水分的供应商”，最后只要剩下1/10符合要求的，沃尔玛的目的就达到了；而这1/10当中，未来可以作为长期合作对象的，可能只有1～2家。

参加展会的供应商中，很多是提着各种玩具、衣服、小配件、电子元件等的中小企业，“中国制造”似乎更多的还是停留在了低成本、低科技含量的水平上，产品的同质化很严重，最后比较的只能是质量管理水平和国际化的经验。而在这方面可以让沃尔玛满意的企业实存不多。

不过，一位业内人士认为，快速消费品的采购主要是跨国零售商。对于这些大卖场而言，三五千种商品中短缺一两件商品，并不会构成太大的麻烦，从这些采购商的角度出发，进入采购圈子很难，而一旦进入了，具体的要求则会松一点。所以，其对供应商的考察主要在前期。

而丁业品的采购则相反，采购的目的一般是企业完成一个加工的环节。一辆汽车的几千个零件中，只要是有一个短缺或者有质量问题，那汽车就不能下线，只能是半成品。哪怕只是少一个螺丝，价值几十万的汽车就无法销售。所以，工业品的采购商更会处处在细节上要求自己的供应商，合作过程中的每时每刻都在考察供应商。

这种“后期的严格”也就很好解释为什么在会场上，另一个展区——工业品区相对没有消费品区热闹。这里虽然集中着杜邦、通用汽车等国际大腕，但门前稀稀落落的人同对面的消费品展区相比就显得有点冷清。显然，中国供应商中有技术、有管理的企业还是太少了。

章军是来自深圳的电子元件供应商，一直负责和相关的跨国公司洽谈采购业务，他介绍说，对工业品而言，挑选供应商可以用“严酷”来形容，事前同样会经过类似消费品的网上筛选、预约登记等，但各种现场资料很少能当场就认真看过，回去后这一道清理工作可能还要持续1～2个星期，再从中挑选出符合条件的供应商。

这还没有完，其后还有价格水平、价格历史、收货质量水平、质量稽核水平、客户投诉、退货水平、交货准时度、交货数量准确性、运输方式遵守度、运输日期确认的准时度等，诸多专业指标的考察，很多时候还会对供应商的上游供应商进行评估，因为他们有理由相信，这也会对能否长期、稳定、准确地提供要求的产品产生一定的影响。

另外，国内企业的综合管理水平也是跨国公司考察的重点之一，比如企业的用工情况，企业的管理制度和企业文化、工作环境等。相比以往国内的客户，跨国采购商似乎特别关注企业的整体管理质量，比如工厂是否雇用了低于当地法定最低工作年龄的工人；工厂管理层有没有明确的意愿去改善在评估过程中发现的重要问题；工厂是否有意地违反当地和国家环保法规等。

最后，采购商终于来实地验厂了。这个时候，他们会首先看工人而不是设备、场地，他们甚至会要求看工人的身份证，亲自与工人谈一些制作流程、制作技术问题。他们还要检察企业是否替员工缴齐了养老保险？生产线是否先进？消防设施是不是齐全？车间过道够不够宽敞？有没有工人饮水处？食堂环境如何？厕所是不是干净等。

跨国采购商似乎特别注重细节，他们认为许多外在细节因素都会影响产品的品质，甚至本身就是产品品质的一部分。“尤其是厕所，厕所不好，我们就认为管理有问题。”一位跨国采购经理说。

要攀上全球供应链首先要从工厂卫生间的清洁做起，而这并不是耸人听闻的笑话。实际上，每年绊倒在这种玻璃门槛上的中国企业比跨过去的企业要多得多。

结合案例，请回答以下问题：

1.跨国巨头们的商业 游戏规则主要有哪些？

2.如何理解全球供应链的“玻璃门槛就在细节之中"？

3.根据案例提供的信息， 中国本土供应商需要哪些改进，以适应跨国巨头们的商业游戏规则

科尔尼公司采购战略管理

科尔尼公司的某个食品行业的客户在实施了一项为期18个月的项目之后节约了5千万美金的成本。该客户对从印刷品代理到促销策划服务提供商等诸多领域进行了考察，试图发现在维持现有营销活动的质量基础上缩减开支的机会。

该客户发现，在技术的帮助下，他们能够在更高的成本效率的水平上生产印刷品助销材料。公司借助技术工具接近那些高水准的供应商，并且把其每一项印刷任务都放在网上竞标。客户对市场调研、包装设计和促销策划代理商进行一番考察后发现，市场部的经理们对于不同的项目都自行选择供应商，营销开支分散于许多不同的供应商之间。

因此，许多供应商都把该公司看做小客户。供应商们不会积极地派出最佳员工和资源或者拿出最佳的工作状态，为该公司服务。通过精减供应商，该客户不仅确保拿到最好的报价，而且确保获得高质量的服务。更有甚者，某供应商还派遣两名员工常驻到该客户的公司提供服务。

该客户在选择促销策划代理商这一方面，也更有战略性地把未来的营销活动和需求考虑在内。在赞助某项全国性体育运动团队的活动中，该公司采购团队在续约谈判中争取到了25%的额外利益。

为了对这些举措提供支持，该公司财务部门委派职员对市场调研、促销策划以及包装设计代理商的协议费率进行监管。这些措施实施的第一年中，每季度评估一次；从第二年开始每半年评估一次。这些监管机制使得该客户能够保持其所获得的不菲利益。

结合案例，请回答以下问题：

联想的供应战略

简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。在供应商的协同方面我们提到两点：一点是做到全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外一点是在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力，这是在协同方面。

此外，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，其次在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于突发问题的解决以及持续改善项目的推进，我想联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中能够保持一种有利的战略位置。因为当前的竞争已经不单纯是企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。

基于刚才在供应商协同的一个理念，联想会定期的对采购的策略进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外，日常对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估，我想评估主要是从研发、质量、服务、供应以及成本五个方面来进行评估。另外，会根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理，我想这是一个总体采购的主要的流程。

结合案例，请回答以下问题：

A.客户

B.供应商

C.生产

D.需求

直运采购业务中产品无须入库即可完成，由供应商直接将商品发给企业客户，没有实务的入库处理。()

海福发展(深圳)有限公司的配送体系

海福发展(深圳)有限公司坐落在深圳福田保税区，是一家为高科技电子产品生产企业提供物流配送服务的第三方物流企业。

该公司承接了国际著名企业IBM在我国境内生产厂的电子料件的配送业务，为此，他们按IBM的要求开发一套严密控制作业流程和管理物流信息的电子网络系统。在这个网络系统的支持下，将IBM分布在全球各地共140余家供应商的料件通过海、路、空物流网络有机的联系在一起。料件集装箱运达香港机场或码头后，由公司配送中心进行报关、接运，并负责质检、分拆、选货、配套、集成、结算、制单、信息传递、运输、装卸等项作业，将上千种电子料件在24小时内安全、准确的完成从香港保税区到IBM工厂生产线的物流过程，保证IBM生产厂在料件零库存状态下生产。

另外，还要把不合格的料件在规定时间内准确无误的退还给IBM的各供应商，与此同时还要完成IBM、海福、供应商三者之间的费用结算。2001年3月，海福公司又与日本美能达公司签订了提供配送服务的合同。这项服务与前者的不同之处在于，前者是多家供应商向IBM生产厂一家供货，后者是供应商不仅向美能达本部供货，还要向美能达分布在国外的几十家分部供货，所有这些料件的集散、选配、信息传递、运输、报关都要由海福的配送中心完成。从海福的物流业务来看，有两个形式、一个特点。

形式一是IBM式，完成多个供应商对一个需方生产线的配送活动，即“多对一”物流；形式二是美能达式，承担多个供应商对一个需方的多个供应点的配送业务，即“多对多”。一个特点是零关税配送，因为是在保税区业务范围内进行，来料进行(包括废料退回)及成品出口都是在不上关税的条件下完成的。这对保税区严格货品进出口管理和杜绝走私逃脱起了很大作用。几年来，海福以年均300k，以上的发展速度增长，1998年完成了4.3亿美元的进出口物流额，获得了良好的经济效益。

总结其成功的经验除了各级政府的支持外，一是有一个精明强干熟悉业务的管理团队和一套科学的管理制度。公司选拔人才注重人的品德和专业能力，许多20多岁的年轻人都在业务部门担当主管。海福公司以他们的严格管理通过ISO 9002认证，在客户中有可靠的信誉。二是重视依靠先进技术，尤其是信息技术。公司从业务需要和发展出发，自行研制开发了一套物流管理信息系统，这套系统使如此大量的进出口业务、如此繁杂的料件品种配送能够顺利进行，海关与厂商的各种严格要求也能得到满足。而这些工作只靠手工操作是不可能做到的。通过海福公司的经验，一方面我们看到了现代物流的一种模式，另一方面我们也看到先进的技术在企业竞争中发挥的作用。

请回答下列问题：

(1)海福发展有限公司的配送体系属于哪一种配送模式？

(2)该种配送模式有什么特点？