可口可乐公司借“酷儿”杀进果汁饮料市场，使用了产品组合的扩展策略。（）

分析：以下案例采取的是何种促销方式？

案例1

可口可乐公司的“酷儿”产品在北京上市时，由于产品定位是带有神秘配方的5～12岁小孩喝的果汁，价格定位也比果汁饮料市场领导品牌高20%。当时，市场竞争十分激烈，很多企业都大打降价牌。最终，可口可乐公司走出了促销创新的新路子：既然“酷儿”上市走的是“角色行销”的方式，那我们就来一个“角色促销”。于是，“酷儿”玩偶进课堂派送“酷儿”饮料和文具盒，买“酷儿”饮料赠送“酷儿”玩偶，在麦当劳吃儿童乐园套餐送“酷儿”饮料和礼品，“酷儿”幸运树抽奖，“酷儿”脸谱收集，“酷儿”路演……

案例2

A公司准备上一个新的洗衣粉产品，并针对B品牌策划了一系列的产品上市促销攻势。B公司虽然不知道A公司到底会采用什么样的方法，但知道自己实力无法与之抗衡。于是．在A产品上市前一个月，B公司开始了疯狂的促销——推出了大包装，并且买二送一、买三送二，低价格俘虏了绝大多数家庭主妇。当A品牌产品正式上市后，由于主妇们已经储备了大量的B品牌产品，所以A产品放在货架上几乎无人问津。

案例3

在2005年，针对往年一些乳业公司以旅游为奖项的促销，身居“新鲜”阵营的另一乳业巨头光明早早地在华东地区推出了“香港迪斯尼之旅”，为自己的新鲜产品助阵促销，并首次在业内把旅游目的地延伸到了内地以外。“香港游”刚刚落幕，光明紧接着又与CCTV体育颊道“光明乳业城市之间”节目结盟，同步在全国范围内举行以“健康光明喝彩中国”为主题的大型市场推广活动。其促销产品不仅囊括旗下的新鲜乳品，还包括部分常温液态奶，奖项设置也再次破位，“百人法国健康游”成为诱人大奖。

A.传统渠道模式

B.垂直道式

C.水平渠道模式

D.多道模式

药含量超标24倍，饮用后可能会致癌，下令要求它们公布秘方。对于可口可乐来说，如果公布配方，则这座饮料业巨无霸将很有可能瞬间崩塌；而如果不公布配方，它们将失去印度市场，而且还有可能失去效仿印度最高法院的其他国家的市场．这显然也是公司所不能容忍的事情。 根据上述判断，下列说法正确的是：

A.可口可乐公司将会失去世界市场

B.可口可乐公司肯定不会公布神秘配方

C.可口可乐公司或者面临企业崩塌．或者失去印度市场

D.印度最高法院将会取消要求可口可乐公司公布配方的决定

百事可乐公司与可口可乐公司的竞争

1886年5月名叫JohnStythPemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基。Pemberton为此获得了专利，当年销售了25加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。1886年，AsaCandler投资集团购买了可口可乐的专利权。1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为1900万美元。1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仑，全国有123家授权的瓶装厂。1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。铝罐装非常适用于长途及海外运输。1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团ErnestWoodruff。RobertW.Woodruff取代HowardCandler而成为公司的总裁。此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。

百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐”及其他碳酸饮料。1938年名叫Loft的公司收购了百事可乐公司，并将Loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中进行着直接的竞争。近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？

早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。第二次世界大战期间，可口可乐公司的经营目标转向开拓国外市场，可口可乐随着战争行销世界。到第二次世界大战末，可口可乐的销售量猛增到50多亿瓶，国外可口可乐瓶装厂一下子增加到64家。百事可乐利用这一时机，以其低廉的价格抢走了可口可乐在国内的大部分市场。当时有首流行歌曲唱到：“百事可乐为你消困解乏，一瓶12盎司也许太多，一瓶5美分却实在便宜，百事可乐是你理想的饮料。”歌声唱出了百事可乐的兴旺。然而好景不长，战后可口可乐大杀回马枪，使百事可乐销量猛跌。一时间，百事可乐被贬为“穷人可乐”。可口可乐的销路也以5：1的优势领先于百事可乐。为扭转局势，百事可乐在采取不断改进味道和包装来改变其“穷人可乐”的形象的同时，采取在局部市场与可口可乐竞争的策略，经过一番奋战，使可口可乐的市场差距缩小为5：2。

60年代是两家饮料公司在美国市场竞争的关键时期。1963年百事可乐公司便称其成功地将重点放在考虑用户的需求上，做出了长期占领市场的战略性决策，决定将产品打入当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场。公司认为，与其说艰难地吸引可口可乐饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得养成习惯而又有迫切需求的市场。大约25年以后，百事可乐仍然依赖着它的这种“世代”策略进行销售。1983年百事可乐公司开始将销售方针修正为“新一代的选择”并一直持续到90年代。百事可乐以它富有独创性的和强有力的广告攻势，包括邀请摇滚乐明星迈克尔.杰克逊和莱昂内尔.里奇、电视演员唐.杰克逊和迈克尔.福克斯，以及喜剧演员比利.克里斯特尔等出面大做电视商业广告，来吸引新的一代人。1985年花在广告上的费用估计有4.6亿美元之巨，超过了1983年花费的29%。

百事可乐公司另一成功的进攻是1974年始于德克萨斯州的“百事挑战”运动。做法是让可口可乐的忠实饮用者做盲目的尝试试验，并将他们饮用时的反映用录象实录下来作进一步观察。经过如此反复试验发现，这些可口可乐的忠实饮用者在这些盲目尝试试验中，有半数以上都声称他们更喜欢百事可乐的味道。

各种报道表明，“百事挑战”运动从70年代中期开始就困扰着可口可乐公司的董事们。1985年4月23日可口可乐公司突然宣布要改变沿用了99年之久的老配方，而采用刚研制成功的新配方，并声称要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新纪元。他们用了三年的时间，耗资500万美元，进行了20余万人的口味调查和试用试验，其中55%的人认为新配方味道较好。同时，该公司也收到了无数封抗议信和1500多次抗议电话，还有人举行示威，反对改用新配方。这些反应乐坏了其对手百事可乐公司的老板。88天之后，正当百事可乐公司老板乐不可支，可口可乐公司董事长RobertoC.Goizueta突然宣布，为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方可口可乐的生产，并将老配方重新取名为“古典可口可乐”。同时考虑到消费者的新需要，新配方的可口可乐也同时继续生产。消息传出，美国各地的可口可乐爱好者为之雀跃，老顾客纷纷狂饮老牌可口可乐，新顾客竞相购买新配方可口可乐。一时可口可乐销售量比往年同期增长8%，可口可乐公司的股票每股猛涨2.57美元，百事可乐公司的股票却下跌了0.75万美元。可口可乐公司的戏好就好在“假戏真做”，本来就不欲放弃的老配方可口可乐因此而有了“新生”的感觉，而借机抛出的新配方可口可乐又满足了追求新奇感的顾客之需要，这可是百事可乐的老板怎么也想不通的。

1989年百事可乐公司与可口可乐公司二者之间直接的面对面的竞争仍在继续，这就是争夺健美可乐饮料市场。当时百事可乐公司推出牌号为“DietPepsi”的健美饮料，而可口可乐公司不甘示弱也推出牌号为“DietCoke”的健美饮料，并以此来从广告上攻击百事可乐，声称已有500万家庭从饮用百事可乐转到了饮用可口可乐的“DietCoke”健美饮料。百事可乐公司也用对己有利的统计数字予以还击，最终两家平分秋色。

问题：1.百事可乐拟订的与可口可乐竞争的战略计划是什么？

2.可口可乐在落后状况下是如何反击的？

。首先，可口可乐公司在网上设立了虚拟互动工厂(www.vpt.coca.com)，即通过游戏、故事及提供各个生产阶段的情况介绍，向网民解释可口可乐的生产过程，以吸引网友参观和了解。2000年8月，可口可乐公司又在中国建设以年轻人为诉求对象的集音乐、电影、聊天、游戏等频道为一体的中文网站，突出强调了互动与娱乐的特点，浓重的红底白色的波浪形“Coca-Cola”字母，古朴典雅而不失活力，是可口可乐永恒的背景。百事可乐也建立了与其公司形象和定位完全统一的中英文网站，以游戏、音乐、活动为主题，其背景则依然是标志创新和年轻的蓝色。

百事可乐的网络营销策略，具体体现在以下三个方面：

1．媒介策略：与Yahoo携手

2000年4月，百事可乐公司首先宣布与Yahoo进行全面网络推广合作；在音乐站点，如MTV.com的投放力度加大；同时还涉足于体育类网站，例如NBA.com和美国棒球联盟。

网络广告投放活动是长期行为，从2000年1月至今从未间断。每年3月、4月，随着气温的升高，伴随饮料消费高峰期的来临，网络广告投放高峰期便告开始，通常会延续至11月。

2．创意策略：推崇激情

针对可口可乐的传统广告及生活化的“可口”，百事可乐的网络广告较为活泼，无论是画面构图，还是动画运用都传达着一种“酷”的感觉。百事可乐善于使用“名人效应”为自己占领市场，请出青少年的偶像，往往是流行乐坛当红的歌手，作为自己的代言人。拉丁王子Richi Martain、“小甜甜”布莱妮和乐队Weezer先后出现在百事可乐广告中。从NBA到棒球，从奥斯卡到古墓丽影游戏和电影，百事可乐的网络广告总能捕捉到青少年的兴趣点和关注点。这也是为什么百事可乐会在MTV.com、NBA.com、美国棒球联盟网站上大投广告的原因。

2001年中国申奥成功，百事可乐的网络广告独具匠心，将品牌的激情无限与气势非凡的内涵画面采用有动感的水珠传达出了百事可乐品牌充沛的活力。醒目的文字传达出百事可乐对北京申奥的支持。广告方案利用“渴望无限”和“终于解渴了”的双关语，将中国人对奥运的企盼巧妙地与百事可乐产品联系在一起。

3．竞争策略：针锋相对

首先，体育角逐。可口可乐成为冬奥会的指定饮料，可以拿冬奥会大做文章；而百事可乐则利用NBA和美国棒球联盟寻找平衡点，在中文网站设有“百事足球世界”、“精彩足球”等栏目。其次，音乐角逐。这是百事可乐最精彩的策略之一。有百事音乐的主题活动，巨星、新星、音乐卡片、音乐流行榜、竞投场等等。最后，活动角逐。这是为自己创造品牌注意力的最好机会之一。例如，百事在网上发动网民投票评选“百事可乐最佳电视广告片”等等。

A.如何进行市场细分

B.如何选择目标市场

C.如何策划促销策略

D.如何进行产品定位

，这是由______倡办的______特约代营系统。

的重视程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。市场定位是塑造一种产品在市场上的位置，这种位置取决于消费者或用户怎样认识这种产品。根据以上定义，下面哪种情况不属于市场定位()

A．可口可乐公司以其世界饮料市场领先者的特点进行的广告宣传

B．某商店在营销过程中，专门销售低价位产品

C．某服装厂专门生产老年服装

D．某餐厅生意兴隆，该餐厅既出售早点，也在中午、晚上出售正餐，既有价格低廉的大众食品，也有高档的大餐

娃哈哈的总成本领先战略

娃哈哈集团有限公司，它创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。公司拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2010年9月，杭州娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富。

中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业各分一杯羹。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。2009年，宗庆后领导的娃哈哈用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超432亿元，自1999年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2009年全年，娃哈哈饮料销售额增长更是高达31.7%，远远超过了行业平均水平。

娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花;娃哈哈仍然风华正茂，业绩猛进原因到底何在？

在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。

为根本解决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国各省。

十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策(其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。)网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品铺满天南海北，大街小巷，全国范围(特别在广袤的农村)的产品覆盖率远高于主要竞争对手。

长期以来，娃哈哈的总推广费都控制在销售额的10%以内，而在近几年，伴随娃哈哈营业规模的不断扩大，其总推广费占比已经降到6%-8%。与主要竞争对手相比，娃哈哈的绝对推广费用虽然巨大，但是相对比例却非常合理，据业内营销专家横向对比，娃哈哈的总推广费用比例明显低于以科学规划见长的可口可乐，以四两拨千斤策划见长的养生堂等公司。从推广费用占销售额比例角度，表面上大手大脚花钱的娃哈哈在推广费用的总成本控制上也超越了其主要竞争对手!

作为年营业规模超250亿元的大公司，娃哈哈员工的正常薪酬之低令人结舌：中高层干部月工资3000元左右，普通职员1000-2000元/每月。其销售人员的出差标准：包括住宿、餐饮和市内交通之内，省区经理级人员限报120元/天，区域经理限报80元/天。此薪酬与动辄年薪数十万元，住五星级宾馆，常常长途打的的外企员工相比，简直是天壤之别!(不过，最近几年，娃哈哈正式员工的总收入并不低，但主要源于每年公司的股份分红，即源于税后的利润分配――并不计入财务成本。而且，此分红今年有，不等于未来都这么多，相当与绩效奖金风险收入，因为这与企业的总体效益紧密相关。)娃哈哈的机构设置非常简单，管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种虚无缥缈的委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者(包括全国100个生产基地的总经理)仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人(而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、数十倍!)

娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料(如白糖、纸箱、奶粉等)必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。“与娃哈哈做生意，简直就是被剥皮，抽筋，根本赚不到什么钱”，一个有幸中标的娃哈哈供货商如此感言。娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。以办公地址为例，一般公司规模越大办公硬件条件自然越好，管理总部一般都在市中心的高级写字楼内。但是娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，八年来，娃哈哈的营业规模扩大了6倍，但公司总部一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来再干脆迁到杭州的郊区——离市区足足有三十公里的下沙工业园区!娃哈哈的销售部门长期处于改造过的小学教室办公，曾经出现远道而来的经销商认为是“骗子公司”的笑话。

问题：1、娃哈哈是如何实现成本领先战略的？

2、以娃哈哈为例分析企业采用成本领先战略的原因？

汇源销售渠道瘦身可能为可口可乐并购铺路

可口可乐收购汇源果汁还未得到商务部的正式批复，但有汇源员工爆料称，汇源果汁正在进行大规模人员整合，“根据公司的计划，11月份新一轮调整后，销售系统员工将由目前的2600人缩减至600～700人。”

销售队伍人员整合。27日，汇源果汁某大区销售代表朱宁(化名)对《每日经济新闻》爆料称：“汇源果汁正在进行人员整合，把销售人员调到工厂去。”据朱宁介绍，现在汇源销售系统还有2600余名员工，“根据公司的计划，11月份新一轮调整后，销售系统将只留600～700人。”

朱宁的这一说法得到了另一大区区域经理黄利(化名)的证实。据在汇源果汁工作三年的黄利介绍，汇源果汁销售人员最高峰时达近6000人，这意味着此轮调整后，汇源果汁仅保留约1/10的销售队伍。

夏季已开始“瘦身”。据汇源果汁内部员工透露，今年人员调整已不是第一次，在公布可口可乐收购消息前夕，该公司就抽调生产系统及销售系统的人员到异地进行铺货。“由于补助低，且为异地铺货，销售也十分艰难，很多员工纷纷辞职。”

汇源果汁公布的半年报显示，公司在上半年进行了大规模的减员，精减人数约为2600人。虽然上半年纯利3.67亿元，但若不计算2.5亿元来自可换股债券股权公平价值变动收入以及所得税大幅下调42.5%，其核心赢利实际上倒退了19.1%。“这是汇源上半年大幅减员的原因。”分析人士指出。

对于汇源“瘦身”和渠道改革问题，汇源集团新闻发言人曲冰昨日在给记者的书面回复中表示：“未有此事，请查明信息来源，感谢您的关注!”

或为投身可口可乐铺路。知情人士指出，汇源果汁精减销售队伍一方面是出于渠道建设调整的需要，另一方面则是可口可乐方面的要求，“收购之后，两班人马一起工作就会产生文化、思维上的差异，而且人员也过多，现在大幅度精减就是为以后做准备”。一位长期从事品牌销售队伍管理研究的专家指出，汇源的业绩下滑或许跟长期销售渠道建设失衡大有关系。

据了解，从2002年开始，汇源的销售组织结构一直在“改革重组”，从营销总部制到事业制，再到大区制，到销售子公司制，最后到销售子公司专营制，销售子公司法人制，销售渠道从经销制到专卖店。上述专家强调，“强大的品牌，如果没有强大的销售量作为支撑，就是‘纸老虎’。而强大的销售量必须以强大的销售队伍为基础。”

结合案例，请回答以下问题：