脱颖而出的耐克 如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可以选择：阿

(1)决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的内容以及方式所做出的选择或调整的过程。在任何组织中，所有的管理者都必须进行决策，而这些决策的影响将不仅仅局限在组织绩效的某个方面，有时甚至会关系到组织的生存与发展，特别是在竞争日益激烈、竞争焦点日趋集中到争夺信息资源的今天，情况更是如此。因此，作为管理者必须掌握其基本知识，认识和重视决策，并不断提高决策技能，这是组织发展的客观要求。
耐克公司的管理当局基于对当时市场的准确判断，在研发技术的突破和外形风格上的创新，使它在竞争已相当激烈的运动鞋市场上脱颖而出。
(2)决策活动的过程简单地可以分为诊断设计、设计活动、选择活动和执行活动等步骤。耐克在这些步骤上都做得十分到位。具体来说：
首先，是识别和诊断环境。耐克公司准确地判断了环境，即当时慢跑市场还在逐渐壮大。而暂时处于鞋类市场领导者地位的阿迪达斯公司，却没有对这块极有发展潜力的细分市场引起足够的重视，这正是耐克进入这个新兴市场的好机会。
其次，是设计出一系列的应对方案并从中选择一个最优方案。管理者一旦确定了需要解决的间题，就应对所要解决间题中所起重要作用的决策标准加以确定。就是说，管理者必须确定什么因素与决策有关。耐克公司选择了研发技术的改进和风格样式上的多样化，以创新的技术适应多变的市场，并引导市场的潮流。这些都促进了耐克公司在短时间内迅速发展成为慢跑市场的领导者。
最后，实施活动的方案。耐克公司就充分认识到：虽然完成了选择的过程，但如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。因此，耐克公司将这些良好并有远见的决策在适应的环境中付诸行动，这就保证了耐克决策的成功。最终使耐克公司比竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并成功地扩展到其他运动市场。$在竞争激烈的市场中，谁能及时把握市场先机，做出反应并制定决策，谁就更有可能成功。而阿迪达斯在这方面是个典型的反例。
(1)阿迪达斯公司没有对创新市场做出反应，决策没有变化，注定了其失败的命运。在一个理想的世界中，管理者可以得到任何他所需要的与决策有关的信息，并据此做出决策，然而在现实中，任何事物都存在变数，我们很难获得事物的完全信息。在这种情况下，管理者很容易做出错误决策，达不到预期目标。合理的决策应该具备明确的目标、明显的时效性、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。
(2)阿迪达斯公司的决策没有良好的应变能力，没有根据环境的变化及时调整企业的经营决策，坐失良机，导致了市场份额的极大减少。阿迪达斯公司制定了不良的决策，对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误，这就使得竞争对手耐克公司推出了更多的创新产品、更多的品种，并成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。
(3)不确定性是决策中重要的影响因素，多数情况下只能估计在未来时间是否发生的可能程度，即可能发生的概率。根据间题或机会的性质、未来情况的可预测程度以及相应解决的方式，可以把间题或者决策的状态分成三种典型的状态，即①具有高度可预测性的确定性；②具有一定预测的风险性；③具有高度不可预测性的不确定性。不确定性意味着一个明确定义的目标，但是管理者所掌握的关于方案或未来事件的信息却是不完全的、不充分的，管理者没有足够的信息来评估每一种方案的风险。管理者可以运用更富有弹性的方法进行决策，或运用个人经验判断哪一方案是最优的。