市场领先者为保持行业第一的优势，通常采用的战略有（)。

A.具备某些阻挡领先者报复的办法

B.攻击力要强

C.抵消领导者的其他固有优势

D.拥有一种持久的竞争优势

其产品的感知得到提高。( )

联盟方式．进行市场整合，以达到规模化的货源优势或采购优势。根据上述定义．下列属于集合式营销的是()。

A．某同的两大乳产品巨头联合起来，共同给贫困落后地区的儿童提供免费的牛奶

B．一家生产发光二极管的企业和生产电阻．电容等元器件的企业联合起来，对这些产品进行打包销售

C．卖脆饼的武大郎和卖脆梨的郓哥经常一起走街串巷，各自销售自己的产品

D．风云公司的产品部与售后服务部联合为客户进行一站式的服务，提高公司运营效率

确享受着由差别化优势构建的垄断利益。但此“垄断”非彼“垄断”，因为这片“丛林”并不存在人为的壁垒，竞争者可以随时进入，领先者唯有持续不断创新才能保住其地位。这样的暂时性垄断并不会抑制竞争，也不会侵害公共利益。在信息技术产业市场中，唯有尽可能地减少行政性准入管制，市场“丛林”生态环境才能得到保护，健康的环境自然也会鼓励和促进企业创新。 这段文字意在说明：

A.苹果公司差别化优势构建的垄断利益是由其创新环境所得

B.减少行政性准入管制．为高科技产业创造适宜创新的竞争生态

C.暂时性垄断并不会抑制竞争，也不会侵害公共利益

D.人为的壁垒是高科技产业创新发展的阻碍

A.以客户为中心

B.以销售业绩为中心

C.以客户满意为中心

D.以业务指标保持增长为中心

A.共享

B.创新

C.绿色

D.共享

理咨询师作了访谈。STEN公司的CFO抱怨到：“企业产品成本过高，目前公司客车价格没有竞争力。”谈到产品成本过高的原因，他认为是企业没有市场份额较大的拳头产品，企业产品品种过多，而生产量又过少，造成采购成本、生产成本和营销成本增加。他建议要加强财务管理和成本管理。问及STEN公司的COO，他认为质量管理薄弱是企业缺乏竞争力的关键。“我们企业之所以会从行业老大变成追随者，是因为客车质量不过硬，失去了客户。”他建议首先要加强质量管理。访谈到CHO时候，他认为是企业人力资源管理存在极大缺陷，薪酬体系和绩效评价体系不合理，企业缺乏必要的激励机制。造成企业人性涣散、人浮于事，不能保证质量和交货期，出现了大量生产事故和管理漏洞。他建议当前管理的关键是加强人力资源管理和重塑企业文化。假如你是这名管理咨询师，应该建议该企业如何进行管理改进？

问题：

联想牵手IBM打造世界PC巨头

2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM在历经13个月的谈判之后签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债的方式收购了IBM个人电脑事业部(PCD)，其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。作为中方股份的联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。

一、行业背景

2003年中国国内电脑市场销售量为1325.8万台，比上年同期增长17.6%，销售额为867.2亿元，比上年同期增长5%。其中台式电脑市场销售量达到1121.1万台，增长速度约11.5%。而笔记本电脑的销售增长相对更快，2003年的销售量同比增长79.7%，达到174.8万台，行业分析人士认为笔记本电脑市场在5年内仍将保持快速的增长。

但是国内计算机企业间的竞争已经相当激烈，市场告别了高额利润时代。特别是戴尔、惠普等国外知名企业进入中国后，凭借良好的产品质量和强大有效的营销方式占据了大量市场份额，国内七喜、实达等曾经辉煌一时的品牌已成了明日黄花。不过联想的市场份额仍高居前列，具有强大的竞争实力。虽然联想在国内的市场份额遥遥领先于其他企业，但是它在全球市场上并不处在领先的行列，与戴尔和惠普有很大的差距，在国际市场上的品牌知名度也不高。因此，为了获得持久的发展，联想必须尽快制定正确的战略，在稳定国内市场地位的基础上，积极向国外发展，开拓全球市场，这样才能增强公司的竞争力，在竞争中立于不败之地。

二、公司介绍

(一)联想集团概况

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币，11名科技人员创办，主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本电脑、手机、服务器和外设产品。联系集团凭借国内庞大的PC分销网络，成了国内PC制造和销售的龙头企业，2003年国内市场份额达到27%，从1997年以来连续七年位居国内市场销量第一，并在亚太市场(除日本外)也保持着领先地位。2003年根据Gartner公布数据，联想排在第九位，位于Gateway和苹果电脑之间。2004年第三季度在中国PC市场的份额高达26.8%，同年联想集团将其英文名称修改为LenovoGroupLimited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。截至2004年3月的财年，联想的营业额达231.8亿港元(29.7亿美元)，净利润达10.5亿港元(1.353亿美元);截至2004年9月的6个月达115.3亿港元(14.8亿美元)，净利润则达到了10.2亿港元(1.307亿美元)。

联想的发展战略经历了几次大的调整：从最初的PC制造和销售，到以信息服务为主的多元化，再回归PC制造和销售。2001年初联想集团发布了三年战略规划，确立了六大业务群组的发展方向，并坚定地推进全公司向服务转型。在这六个业务群组中有四个都在用投资收购的方式扩展业务规模。其中信息运营服务与AOL合资，合同制造与技嘉合资，手持业务与厦华合资，IT服务投资汉普和智软。然而实践证明历时三年的多元化转变并没有给联想带来预期的收益，反而使企业陷入了多元化的陷阱。2004年初联想终于果断地中止多元化发展，调整战略，集中资源回归到PC制造和销售上来。

(二)IBM个人电脑事业部概况

IBM个人电脑事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗莱纳州罗利市，在罗利和日本大和设有研发中心，约9500名员工。2003年财年收入为96亿美元，2004年PC出货量达到1亿台(包括台式和笔记本)。根据互联网数据中心(IDC)的调查报告，2004年全球商用笔记本电脑市场份额为110亿美元，IBM占了14%;商用台式机市场份额为168亿美元，IBM占了8%。笔记本电脑以其轻便、功能强大的特点，正逐渐取代台式电脑，市场前景将越来越光明。IBM作为全球PC制造销售的领先者，笔记本电脑的业绩更是显著。自2000年以来在中国市场的商用笔记本收入持续高居首位。2004年在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太地区同比增长19%。其开发的“Think”技术以及由此开发出的多款笔记本电脑深受市场欢迎。

尽管IBM的PC业务发展十分迅速，但是其利润率很低甚至经常亏损。IBM在2004年12月30日提交的财务状况报告显示，该公司个人电脑部门连续三年半都处于亏损状况，2001年亏损状况为3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元，2004年上半年就已亏损1.39亿美元，较上年同期扩大了43%。2004年前九个月的营业收入为94亿美元，税前运营利润却仅为7000万美元。

三、并购动因

(一)两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势

联想虽然是中国国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司，但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式，获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁。联想在全球市场中的份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在戴尔和惠普之后位列第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。所以此次收购与其说联想买入了IBM的PC业务部门，不如说联想和IBM共同投资成立了一个新的PC巨人，只不过联想是倾其所有资产，而IBM只是投入了部分资产。这个PC巨人将成为世界第三大PC企业，全球份额将达到8%。所以联想和IBM此次合作的共同目的是为了扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。

(二)联想与IBM具有很大互补性，能产生巨大的协同效应

扩大规模这个共同目标使联想和IBM有了合作的基础，而两者巨大的互补性与并购所产生的协同效应则为合作提供了保证。首先联想和IBM在地域上、产品上和客户群之方面都是非常互补的。联想公司是中国第一PC品牌，在中国知名度最高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域的专业技能，也有一个很高效率的营运团队，尤其拥有非常完美的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向的是大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供服务支持方面具有强大的优势。而且IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广。正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖PC所有的客户群，有可能把规模做到世界一流。

(三)联想期望做强核心业务，实现国际化发展的需要

此次联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。联想在发展道路上方向一度并不明确。早在2000年，中国还没有加入WTO，而且由于国内IT市场仍然在高速发展，联想因此制定了一个战略“要在中国的市场上多元化发展”，将公司的发展方向定位于信息服务企业，但是多元化的战略并没有给联想带来预期的收益。联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除电脑制造外其他业务刚刚起步，这就决定了联想必将重新考虑调整战略。对过去的发展规划进行认真检讨后，杨元庆曾说：“PC作为核心业务，其回报源源不断，是我们营业收入、利润和核心竞争力的源泉，如果没有这个源头，整个联想都会面临很大风险，就更不用谈发展新业务、孵化种子业务了。”从这句话可见联想领导班子确认了电脑主业对联想的重要性。

四、并购结果

(一)新联想将获得许多独特优势

收购之后，IBM的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户融资能力都将为新公司提供支持。

A.联想将拥有Think品牌，同时根据合约将在5年内有权使用IBM品牌;

更加多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商IGS将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的IT融资公司IGF将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商;

B.联想将成为IBM首先的电脑供应商，并且可以利用IBM的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖;

C.联想可以获得世界级的领先科技，提高核心竞争力。

D.将拥有Think系列技术。并且拥有美国罗利、日本大和以及中国三个研发中心;

E.联想将拥有更加丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本电脑上的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品;

F.双方管理层共同组建了全球一流管理新团队，能实现更高效的动作。

(二)外界的反应和新联想面临困难的整合工作

联想公布收购IBM的个人电脑业务之后，投资者对此次收购的反应却截然不同。

从收购后的股市反应情况看，市场对联想此举的前景并不乐观。新联想的主要竞争对手戴尔公司董事长迈克尔·戴尔得知联想与IBM的合作之后表示“在IT这个领域里成功的并购已经是多少年以前的事情了”，可见戴尔公司对自己应对此次并购带来的威胁充满信心。一些分析人士也指出，如果联想最终成功收购IBM的个人电脑部门，IBM原来的客户可能短期内不会认同联想这个品牌。美国BancorpAssetManagement公司的投资商简-斯诺莱克(JaneSnorek)表示：“对于大多数的西方公司领导人来说，他们对联想的品牌还不熟悉，这种局面将给联想在欧美市场保留IBM原有客户及发展新客户带来不利影响”。对于新联想最致命威胁的是戴尔和惠普很有可能会利用客户对新联想未来的不确定性的担心，将IBM原有客户划归到各自名下。2005年2月IBM原来的大客户通用电气就宣布不再从IBM订购台式电脑，转而从戴尔公司订购。新联想刚诞生不久就遭遇了一个活生生的沉重打击。

并购完成之后，新联想将进入平稳的过渡期和整合期，各方面运营将有序进行。新联想承诺公司产品和服务的品质不变、服务团队不变、已签署和在执行的合约不变。中国市场仍是新联想的大本营，中国业务将保持稳定和持续的增长。而联想还面临着许多困难的后续工作。正如新联想的董事长杨元庆所说：“我现在关注最多的就是整合能不能顺利进行，关注IBM那边的客户能不能保留，关注那边的员工能不能保留，我们整合既定的目标是否能够实现，文化是不是能够很好的磨合，这大概是我现在最关心的问题。”

案例来源：摘自《并购案例精粹》，干春晖主编，复旦大学出版社出版于2005年9月

问题：1、联想与IBM如何产生出预期的协同效应？

2、联想如何实现国际化发展？

A.与在线支付的良好结合使航空公司资金结算速度加快

B.树立企业形象，与世界先进航空公司保持产品一致性，为将来进一步合作打下基础

C.通过互联网的渗透，吸引更多的旅客，从而扩大与市场的接触面

D.拓展航空公司销售渠道，为航空公司提供大客户直销手段