可选的价值取决于它的研究是否诚信，包括以下哪几个方面（)。

与文意相符合的是：

A.知识的力量不在于其本身而在于其被传播

B.知识的力量取决于其本身和被传播的状况

C.要把知识转化为国民的力量必须进行传播

D.知识就是力量，力量就在传播的广度深度

取决于诚信教育实施的好坏。

A正确

B错误

在选择研究范式时，需要考虑的因素包括（)。‎

A.研究者信仰和价值

B.是否愿意冒险和挑战

C.是否得到多数人支持

D.研究领域

诗歌的价值，那就仿佛要从X光透视里来________图画家和雕刻家所选择的人体美了。填入划横线部分最恰当的一项是：

A.底本 铁证如山 研究

B.依据 言之凿凿 衡量

C.肌理 言之有据 欣赏

D.骨干 信而有征 鉴定

A.诚实-谦卑

B.诚实-博爱

C.诚实-宽容

D.诚实-善良

A.是否采取有效的措施，积极培育具有自身特色的企业文化，打造以主业为核心的企业品牌，促进企业长远发展

B.企业董事、监事、经理及其他高级管理人员是否在文化建设和履行社会责任中起到表率作用，是否促进文化建设在内部各层级的有效沟通

C.是否建立企业文化评估制度，重点对董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况，全体员工对企业核心价值的认同感，企业经营管理行为与企业文化的一致性，企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心做出评估

D.是否针对评估结果是否巩固和发扬文化建设成果，进而研究影响企业文化建设的不利因素，分析深层次的原因，及时采取措施加以改进

A.是否以一定的价值判断为依据，是实证方法与规范方法的重要区别之一

B.实证方法与规范方法要解决的问题不同

C.中心理论不同

D.实证方法研究经济问题所得出的结论具有客观性

E.研究对象不同

场上，带来怎么样的价格。()

下列表述中，属于“我们需要研究‘人类世”’的根本原因的一项是：

A.环境科学在空间范畴扩大了它的研究，在时间范畴表现为对人类和这个星球有所预见

B.不知生态环境价值可以估算，忽视荒漠化加剧、气温上升、森林破坏等重大环境问题

C.人与自然相互作用加剧．使当今环境问题凸显。同时涉及到可持续发展的各个方面

D.人类已成为影响环境演化的力量，需要自然科学、社会科学的通力合作以加强研究

在科技工作中，研究的结果是否能被同行认可取决于这一结果是否通过科学方法得到的。()

己处在了行业的前列。夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的突破性产品─取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像市场20%的市场份额。

夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略，夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展，夏普公司以其名为“奇才”(Wizard)的产品作为一种个人电子产品的开路先锋。

夏普的业务类型受到严格的限制，主要是电视与可视系统、通讯与广播系统、家用电器、信息系统以及电子零件。与其竞争同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司从未考虑过要进入影视业，因为它知道自己的技术基础之外，它并不具备竞争优势。夏普公司的技术投资都具有以下几个特点：它们的费用总是比较高;它们有极多的领先次数;它们产品中的优势会因为模仿或是产品生命周期的缩短而较快消失。为了在这样的环境中取得成功，夏普公司必须做出正确的投资选择。并且为了补偿其投资，它必须在全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。

所以夏普公司有一个超过1500人的总部──还不包括研究与开发部门。从现在流行的较小规模的公司机构来看，这一数目简直是个天文数字。夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为之间的协作，这就是其总部人员众多的原因。

对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构。公司按职能划分部门，而不是按生产划分部门。因此，对关键组成部件如液晶显示屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的，能够获得规模经济。与之形成对比的是，一家典型的由生产分支机构组成的美国公司公司──霍尼尔公司，曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示屏的研究。

为了防止职能集团成为不利于产品开发的障碍，夏普公司任用了产品经理。他有责任──但没有自主权──协调整个价值链中的行为;公司还组成了大量的跨部门团队以及公司委员会，以确保共享行为──包括公司的研究开发单位与销售力量──的规划及其在各个不同的生产线之间的分配是最优的。夏普公司投资于这种时间密集型的协作，以尽量减少各个单位在分享重要资源时无法避免的冲突。

每年中，夏普公司大约有三分之一的研究开发经费被用于10到15个“金牌项目”之中。这些项目在公司的技术战略会议上被挑选出来因为它们通常都涉及到贯穿各个生产集团的基础技术。所有的项目人员都被赋予公司经理的权利，并且戴着金色的徽章，这样他们就能调动夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究。

由于公司特有的以职能为基础的制度使得财务统计变得不甚清楚，夏普公司的控制系统更多地关注员工的行为，而不是他们在短期内的财务业绩。因而升职──而不是每年加薪──是最有效的激励因素，员工会因为一贯表现出的资深持重以及办事圆熟(如团队协作精神与善于交流沟通)而获得提升。在一家具有职能式组织结构、以技术为基础的公司中，这种控制系统是少有的几种避免了不适当地以短期的自身利益为导向的系统之一。

正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源──比如研究与开发以及零部件制造时相互间不可避免的冲突。问题：夏普公司的核心竞争力体现在哪一方面？它是如何管理其核心竞争力的？